Um dos aspectos mais relevantes de uma negociação, na interpretação do executivo Haroldo Augusto Filho, especializado em gestão de conflitos e estruturação de soluções corporativas, raramente aparece na preparação: quem se senta à mesa quase nunca é o dono do resultado. Diretores, gerentes e consultores negociam em nome de outros.
Essa separação entre quem negocia e quem arca com as consequências cria interesses que nem sempre coincidem. O gerente de compras pode buscar o desconto que melhora sua meta, mesmo que isso comprometa a qualidade; o vendedor pode aceitar condições ruins para bater a cota. Entenda a seguir como esse descompasso funciona e como reduzi-lo.
O negociador e o dono do resultado
A teoria econômica chama essa situação de problema de agência: alguém, o agente, age em nome de outro, o principal, mas tem interesses e informações próprias. Em negociações empresariais, o agente é quem conduz a conversa, e o principal é a empresa ou os sócios.
Sob o entendimento de Haroldo Augusto Filho, o problema não está em desconfiar de quem negocia, e sim em reconhecer que todo negociador responde a incentivos. Se ele é avaliado por um indicador específico, tende a otimizar esse indicador, mesmo quando o interesse da empresa aponta em outra direção.
Quando a meta do negociador distorce o acordo
Um comprador é avaliado pela redução de custo obtida em cada contrato. Diante de dois fornecedores, escolhe o mais barato, mesmo sabendo que o outro entrega com mais regularidade. Meses depois, atrasos na entrega param uma linha de produção. A economia registrada na meta do comprador é consumida, várias vezes, pelo custo da parada.
O mesmo vale do lado da venda. Vendedores premiados por volume tendem a conceder descontos e prazos excessivos para fechar contratos. Executivos avaliados por resultados de curto prazo podem aceitar acordos que geram problemas anos depois, quando já terão mudado de função. Em todos os casos, o negociador age racionalmente diante do incentivo que recebeu.
Alinhar incentivos com o interesse da empresa
A primeira forma de reduzir o problema é ampliar os critérios de avaliação. Um comprador avaliado por custo total, incluindo qualidade e regularidade de entrega, escolhe de outra forma. Em termos concretos, Haroldo Augusto Filho delimita o objetivo: fazer com que o melhor acordo para o negociador seja também o melhor para a empresa.
Um vendedor que recebe parte da comissão apenas quando o cliente paga em dia pensa duas vezes antes de oferecer prazos longos. Da mesma forma, metas que combinam resultado imediato com indicadores de relação de longo prazo reduzem a tentação de fechar acordos ruins apenas para cumprir o mês.
Dar ao negociador um mandato claro
A segunda forma é explicitar o mandato. Antes de cada negociação relevante, quem representa a empresa deveria saber quais são as prioridades, quais concessões pode fazer sozinho e quais exigem consulta. Um mandato claro reduz o espaço para que preferências pessoais ou metas individuais preencham lacunas de orientação.
O acompanhamento completa o mandato. Revisar acordos depois de fechados, comparando o que foi negociado com o que foi definido, ajuda a identificar desvios e a corrigir incentivos. Não se trata de vigiar o negociador, e sim de dar à empresa a visão que ela perde quando delega a conversa a outra pessoa.
Negociar em nome de outros é responsabilidade dupla
Todo negociador que representa uma empresa carrega duas responsabilidades: buscar o melhor acordo possível e garantir que esse acordo sirva a quem ele representa, e não apenas aos próprios indicadores. Quando essas duas responsabilidades se separam, o resultado pode parecer bom na planilha do negociador e ruim no balanço da empresa.
Cabe às empresas desenhar sistemas que mantenham essas responsabilidades unidas. Incentivos amplos, mandatos claros e revisão posterior dos acordos não eliminam o problema de agência, mas reduzem bastante seu impacto. O custo desses mecanismos é pequeno diante do valor que acordos mal alinhados podem destruir.
Nem sempre, porém, o problema está no desenho dos incentivos; às vezes está na falta de conversa sobre eles. Ao final dessa análise, Haroldo Augusto Filho avalia que negociadores que entendem o que a empresa realmente precisa tendem a negociar melhor do que aqueles que só conhecem a própria meta. Clareza sobre o propósito também é incentivo.
